{"id":3915,"date":"2021-03-17T11:54:49","date_gmt":"2021-03-17T10:54:49","guid":{"rendered":"https:\/\/leppla-consulting.com\/?p=3915"},"modified":"2021-03-24T15:15:08","modified_gmt":"2021-03-24T14:15:08","slug":"vom-umgang-mit-schwierigen-personen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/leppla-coaching.at\/en\/2021\/03\/17\/vom-umgang-mit-schwierigen-personen\/","title":{"rendered":"Vom Umgang mit „schwierigen“ Personen"},"content":{"rendered":"

„Ich habe da diesen „schwierigen“ Mitarbeiter…“ „Das ist aber ein „schwieriges“ Team…“ „Das Projekt w\u00fcrde gut funktionieren, w\u00e4re da nicht diese „schwierige“ Kollegin…“ Solche und \u00e4hnliche S\u00e4tze h\u00f6re ich oft in meinen Coachings, oder wenn ich f\u00fcr Team-Coachings gebucht werde. <\/p>\n\n\n\n

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Gibt es „schwierige“ Personen oder Teams?<\/h3>\n\n\n\n

Aus meiner Sicht: Nein. Und zwar ganz klar „nein“. Personen k\u00f6nnen nie „schwierig“ sein. Schwierig kann etwas sein, dass zwischen uns und dieser Person liegt, oder zwischen der Organisation und dem sog. „schwierigen“ Team steht. Das sog. „Schwierige“ kann im Umgang entstehen, in der Art, wie etwas gehandhabt wird oder das Verhalten ist, oder was genau getan \/ gesagt wird. Vielleicht macht es aber auch meine eigene Haltung „schwierig“. <\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Wann empfinden wir jemanden als „schwierig“?<\/h4>\n\n\n\n

Ich erinnere mich z.B. an Zeiten als F\u00fchrungskraft, da fand ich die Mitarbeiterin „schwierig“, die st\u00e4ndig mit neuen Themen und Ideen daher kam, w\u00e4hrend ich noch nicht mal ansatzweise Zeit hatte, alles andere auf meinem Schreibtisch auch nur ansatzweise zu ordnen, anzusteuern, am Laufen zu halten. Oder den Mitarbeiter \/ Kollegen, der immer und jederzeit seinen Beitrag zum Projekt zu leisten hatte, dem immer noch etwas einfiel, warum es nicht geht, der immer noch ein Bedenken \u00e4u\u00dfern konnte, statt einfach gemeinsam weiter voranzugehen im Thema, oder es gar zum Abschluss zu bringen. <\/p>\n\n\n\n

Waren die beiden „schwierig“? Nein. Absolut nicht. Die Mitarbeiterin hat mich \u00fcberfordert – weil ich das Gef\u00fchl hatte, weder ihr noch all den anderen Themen gerecht zu werden, die in meiner Verantwortung lagen, und sie es mir st\u00e4ndig auf’s Neue „vorgef\u00fchrt“ hat. H\u00e4tte ich sie dazu befragt, wirklich nichts h\u00e4tte ihr ferner gelegen. Sie hatte ein authentisches Interesse an Verbesserung und Innovation, und hervorragende, kreative und zugleich pragmatische Ideen dazu. Die „Schwierigkeit“ lag auf meiner Seite, weil ich f\u00fcr meinen Anspruch an mich selbst nicht genug Kapazit\u00e4t zur Verf\u00fcgung hatte, um ausreichend darauf einzugehen. Das „Problem“ war in dem Moment gel\u00f6st, als ich ihr die Verantwortung f\u00fcr Innovationsthemen und kontinuierliche Verbesserung im Team an die Hand gegeben habe, mit ihr regelm\u00e4\u00dfige (auch f\u00fcr mich gut zu managende) Jour Fixes vereinbart habe, und damit den Nutzen und Wert schaffen konnte, ohne gleichzeitig andere Aspekte meiner Verantwortung daf\u00fcr zu vernachl\u00e4ssigen. <\/p>\n\n\n\n

Der Kollege war furchtlos konstruktiv – und massiv engagiert. Ihm war das Projekt (inhaltlich!!) so wichtig, dass er unbedingt verhindern wollte, dass wir vor eine Wand fahren. Er sah die inhaltlichen Schwierigkeiten, hat sie ohne Angst vor Zur\u00fcckweisung angesprochen und kontinuierlich darauf hingewiesen, was noch zu verbessern oder zu beachten sei. F\u00fcr mich war „schwierig“, dass ich eine deadline hatte – und das Projekt (zeitlich, formal!!) zu einem Meilenstein oder Ende f\u00fchren musste. \u00dcbersehen hatte ich damals, als junge F\u00fchrungskraft, dass ich auf der einen Ebene unterwegs war, und er auf einer ganz anderen Ebene. Statt meinerseits konstruktiv abzuholen, welcher seiner Hinweise auf welches Hindernis hinweist, und dann diese Hindernisse zu evaluieren (vielleicht sogar mit seiner Hilfe), zu priorisieren, zu dokumentieren (das h\u00e4tte er sehr gut machen k\u00f6nnen), wollte ich einfach irgendwann gar nichts mehr davon h\u00f6ren. Und empfand ihn als „schwierig“. <\/p>\n\n\n\n

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Wie so oft: Es ist unsere eigene Haltung, die z\u00e4hlt! <\/h3>\n\n\n\n

WIE wir in ein Gespr\u00e4ch, ein Coaching, einen Termin gehen – das pr\u00e4gt meist unbewusst den Verlauf des Gespr\u00e4ches. Wenn wir also schon in dem Gef\u00fchl in ein Mitarbeitergespr\u00e4ch oder einen Projekttermin gehen, „oh, das wird jetzt schwierig, puh, das liegt mir jetzt schon im Magen“, dann wirkt sich das auf unsere K\u00f6rpersprache, unsere Haltung, auf unsere Tonalit\u00e4t (in der wir sprechen) und wahrscheinlich sogar auf die Wortwahl aus. Wenn wir denken, „Mensch, das ist jetzt wieder diese schwierige Person, mit der ich mich auseinandersetzen muss“, dann strahlt das aus. <\/p>\n\n\n\n

Jeder Mensch ist hochempf\u00e4nglich f\u00fcr die K\u00f6rpersprache des anderen. Warum? <\/h4>\n\n\n\n

Weil unser Gehirn so entstanden ist, dass die K\u00f6rperwahrnehmungen unglaublich schnell stattfinden (im Stammhirn), weitaus schneller, als unser kognitives Hirn (also der pr\u00e4frontale Kortex) je reagieren k\u00f6nnte. Das Stammhirn ist der evolutionsbiologisch \u00e4lteste Teil unseres K\u00f6rpers, deswegen auch manchmal „Reptiliengehirn“ genannt, weil auch Reptilien ein Stammhirn haben. Die Auspr\u00e4gung unseres denkenden Hirnes, der Sitz unserer Sprache, unseres gesteuerten Verhaltens, unseres Bewusstseins – das war in der Evolution der letzte Schritt. Wie sich das bis heute sp\u00fcrbar auf uns auswirkt? Zum Beispiel wissen wir sofort, ob in einem Raum gute Stimmung oder Streit herrscht, wenn wir den Raum betreten – ohne dass jemand in irgendeiner Form oder verbal darauf Bezug genommen h\u00e4tte. Das sind Informationen, die aus unserem K\u00f6rperhirn in unser denkendes Hirn gemeldet werden. Und genau so, wie wir die Stimmung anderer wahrnehmen, so nehmen sie nat\u00fcrlich auch unsere, teils unbewusst, teils unterbewusst, und teils auch bewusst wahr. <\/p>\n\n\n\n

Was hat diese K\u00f6rperhaltung mit unserer inneren Haltung zu tun?<\/h4>\n\n\n\n

So wie wir eben in eine Situation hineingehen, was unserer inneren Empfindung entspricht – das signalisiert unser K\u00f6rper nach au\u00dfen. An der Stelle k\u00f6nnen wir nicht steuernd eingreifen. Wir k\u00f6nnen verbal davon ablenken (in dem Fall wird der\/die Andere das als Form von Inkongruenz oder fehlender Koh\u00e4renz wahrnehmen). <\/p>\n\n\n\n

Wir k\u00f6nnen allerdings steuern eingreifen in unsere Haltung. Wir entscheiden – gerne ganz bewusst – wie unsere Haltung zu etwas ist. Wenn wir also akzeptieren, dass der\/die Andere gar nicht „schwierig“ sein kann, sondern dass wir die Schwierigkeit empfinden, weil es etwas in uns triggert, dass uns an dieser Stelle unangenehm ist, dann haben wir andere Verhaltensm\u00f6glichkeiten. <\/p>\n\n\n\n

Wie k\u00f6nnen wir ganz konkret in solche, bisher als „schwierig“ empfundenen Situationen hineingehen?<\/h4>\n\n\n\n
  1. Indem wir f\u00fcr uns deutlich akzeptieren, dass nicht der\/die Andere „schwierig“ ist, sondern wir etwas als „schwierig“ empfinden, weil es bei uns einen empfindlichen Punkt trifft.<\/li>
  2. Indem wir an dieser Stelle genau hinschauen: Welcher Punkt ist das? <\/li>
  3. Indem wir das Anerkennenswerte im Anderen suchen: Ist sie kreativ-innovativ? Ist er furchtlos konstruktiv?<\/li>
  4. Indem wir dann offen, aufgeschlossen, wertsch\u00e4tzend auf den anderen zugehen – voller Freude auf den Austausch, und das, was wir vielleicht lernen k\u00f6nnen, was diese andere Art, an etwas heranzugehen, f\u00fcr uns bereith\u00e4lt. <\/li>
  5. Wenn uns das noch nicht so gut gelingt: Dann k\u00f6nnten wir dem\/der Anderen zumindest offenlegen, was f\u00fcr uns manchmal noch schwierig ist – dass wir das Gef\u00fchl haben, all diesen Ideen nicht gerecht zu werden, oder dass wir z.B. eine Zeitschiene im Blick behalten m\u00fcssen, und da auf Unterst\u00fctzung angewiesen sind. Und dann gemeinsam einen f\u00fcr beide Seiten g\u00fcnstigen und hilfreichen Weg vereinbaren. <\/li><\/ol>\n\n\n\n

    <\/p>\n\n\n\n

    In diesem Artikel berufe ich mich auf Grundlagen aus den Werken von Gerald H\u00fcther, Daniel Kahnemann, systemischer Grundlagenarbeit, Konstruktivismus nach Watzlawick, Co-Regulation nach Porgess, uvm. <\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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